[전시 참가 A to Z] CEO는 왜 전시회 비용을 부정적으로 보는가

CEO를 설득하는 전시회 예산의 조건은?

전시회 비용의 타당성을 증명하는 예산 설계법

전시회 참가 비용은 명확하지만, 그에 따른 성과를 설명하기는 쉽지 않다. 경영진이 전시회 참가의 효율성에 의문을 품는 이유도 여기에 있다. 성과를 설득력 있게 보여 주려면 먼저 예산을 세우는 방식부터 점검해야 한다. 참가 목적에 따라 필요한 활동을 정하고, 사전 홍보부터 현장 운영과 사후 바이어 관리까지 모든 비용을 담는 것이 출발점이다. 이번 호에서는 놓치기 쉬운 예산 항목부터 성과 지표와 연계한 예산 수립 전략까지 살펴본다.

글 | 이형주 VM 컨설팅 대표, 한림대 겸임교수

© SHUTTERSTOCK

예산은 목적을 실행하는 자원이다

전시회 참가 예산은 참가 목적을 달성하기 위한 필수 자원이다. 목적이 바이어 발굴이라면 바이어를 만나 계약 협상으로 이어가기 위한 활동에, 브랜드 인지도 제고라면 업계에 이름을 알리기 위한 활동에 필요한 비용이 예산에 담겨야 한다. 그러나 현장의 예산 편성은 대개 반대 순서로 진행된다. 부스 임차료부터 확정하고, 남은 금액으로 나머지를 채우는 방식이다.

그래서 전시회 담당 실무자의 고민은 결국 ‘전체 예산의 균형을 어떻게 맞출 것인가’라는 질문으로 모인다. 이 질문에 정답은 없다. 다만 다른 참가업체들이 실제로 어떻게 예산을 나누고 있는지 참고할 자료는 있다.

© Center for Exhibition Industry Research(CEIR) 

위 그래프는 미국 국제전시산업연구소인 CEIR(Center for Exhibition Industry Research)에서 조사한 전시회 참가 예산의 항목별 비율을 보여 준다. 여기서 가장 큰 항목은 전시회 부스 임차료로 28%를 차지한다. 출장·이벤트(21%), 전시회 서비스(19%), 전시회 디자인(12%)이 뒤를 잇는다. 이 숫자에서 먼저 읽어야 할 것은 부스 임차료의 비중이 아니라 부스 임차료 이외의 비중이다. 부스 임차료로 1억 원을 확정했다면, 이 비율을 단순 적용할 때 전시회 참가에 드는 총비용은 3억6천만 원 안팎이 된다. 부스 계약서만 보고 예산을 승인한 경영진이라면 실제 지출 규모에 놀랄 수밖에 없다.

또 하나 눈에 띄는 점은 홍보·마케팅의 비중이 6%라는 것이다. 이 조사에서는 참관객이 부스를 찾아오게 만드는 활동에 상대적으로 적은 예산이 배정된 셈이다. 물론 이 비율이 정답은 아니다. 조사 결과를 참고하되, 우리 회사의 참가 목적에 비추어 이러한 배분이 적절한지 점검하는 것이 예산 편성의 첫 단계다.

이해를 돕기 위해 가상의 사례를 하나 들어 보자. 한 참가업체가 부스 임차료로 1억 원을 책정했다면, 위 비율을 단순 적용한 총비용 구조는 아래와 같다. 업체마다 실제 수치는 다르지만, 부스외 항목이 부스의 두 배 반이라는 구조 자체는 바뀌지 않는다.

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중요한 것은 비율이 아니라 항목의 정의다

여기서 우리가 눈여겨볼 것은 항목별 비율보다 각 항목에 어떤 비용이 포함되어야 하는가다. 참가업체 담당자들에게 홍보·마케팅 항목에 어떤 비용이 들어가느냐고 물으면 대부분 기념품이나 부스 이벤트 비용이라고 답한다. 틀린 답은 아니다. 다만 그것은 현장 마케팅의 일부일 뿐이다. 예산을 짤 때에는 전시회 참가 목적을 달성하는 데 필요한 모든 활동을 살피고, 각 활동에 드는 비용을 빠짐없이 반영해야 한다.

이를 가장 쉽게 점검하는 방법은 활동을 시기별로 나누어 보는 것이다. 사전 마케팅, 현장 마케팅, 사후 마케팅 단계마다 어떤 활동이 필요하고 어떤 비용이 따르는지 적어 보면, 부스 안에 머물던 예산 편성의 시야가 부스 밖으로 넓어진다. 아래의 표는 단계별 주요 활동과 그에 따른 비용을 제시한 것이다.

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또한 같은 틀이라도 참가 목적에 따라 예산의 무게중심은 달라진다. 예를 들어 보자.

• 바이어 발굴이 목적이라면 사전 초청과 미팅 일정 조율, 사후 팔로업의 비중이 커진다. 부스는 만나는 장소일 뿐, 만남은 부스 밖에서 이미 시작되기 때문이다.

• 브랜드 인지도가 목적이라면 콘퍼런스 연사 참여, 어워드 출품, 사이드 이벤트처럼 부스 밖에서 브랜드의 노출을 늘리는 항목의 비중이 커진다.

• 신제품 론칭이 목적이라면 전시품 운송과 시연, 기자회견 등 현장에서 신제품을 효과적으로 선보이는 데 필요한 항목의 비중이 커진다.

부스 밖의 활동도 마찬가지다. 콘퍼런스 연사 참여, 어워드 출품, 사이드 이벤트, 바이어와의 구조화된 미팅처럼 참가업체의 존재감을 부스 바깥으로 확장하는 활동, 이른바 아웃보딩(Outboarding)은 예산서에 항목이 없으면 집행도, 평가도 이루어지지 않는다. 예산서에 없는 활동은 전시회 성과 관리의 시야에서도 사라진다.

CEO는 왜 전시회 비용을 부정적으로 보는가

전시회 참가를 부정적으로 보는 기업 경영진이 있다. 그들이 전시회 참가를 비효율적이라고 보는 첫 번째 이유는 투입 비용 대비 성과가 뚜렷하게 드러나지 않기 때문이다. 들어가는 비용은 명확하다. 반면 성과는 계약 금액을 제외하면 브랜드 인지도, 부스 참관객 수, 세일즈 리드처럼 매출 기여도를 바로 확인하기 어려운 지표가 대부분이다. 숫자가 분명한 비용과, 매출로 이어질지 어떨지 불확실한 성과를 나란히 놓으면 부정적인 평가로 기울기 쉽다. 그러나 전시회 참가 목적은 눈앞의 계약에만 있지 않다. 회사의 마케팅 활동이 당장의 성과만을 겨냥하지 않듯, 전시회 참가 역시 중장기 관점에서 바이어를 발굴하고 계약 협상으로 이어 가는 과정이다. 이처럼 성과가 나타나기까지의 시간 차이를 경영진에게 설명하려면 근거가 필요하다. 그 출발점은 정확한 비용 파악이다.

성과를 세 층위로 나누어 보고하는 방법도 유효하다. 첫째는 계약 금액과 같은 결과 지표, 둘째는 리드 수와 미팅 수처럼 계약에 앞서 나타나는 선행 지표, 셋째는 브랜드 노출과 업계 내 평판 같은 장기적 관점의 지표다. 계약이 아직 없어도 유효한 리드와 후속 미팅이 늘고 있다면 전시회가 성과로 이어지는 과정에 있다고 볼 수 있다. 경영진이 보고 싶은 것은 불확실성의 크기가 아니라 그 불확실성을 관리하고 있다는 증거다.

여기서 주의할 점이 있다. 비용이 커 보인다고 일부를 숨겨서는 안 된다. 마케팅팀, 영업팀, 경영지원팀의 예산에 흩어져 있는 전시회 관련 비용을 집계에서 빼면 전시회 참가 비용은 적어 보이겠지만, 그만큼 비용 대비 성과를 정확히 평가하기 어려워진다. 오히려 사전·현장·사후 마케팅의 각 단계에서 발생하는 모든 비용을 전시회 참가 비용으로 집계하고, 해당 활동과 연결해 관리해야 한다. 비용을 관리해야 성과를 추적할 수 있다.

예산서에 담아야 할 것들

전시회 준비부터 사후 관리까지 전 과정에 들어가는 비용은 다음과 같은 예산서 안에 포함되어야 한다.

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이 예산서에는 전시회 참가에 드는 모든 비용을 빠짐없이 반영해야 한다. 바이어에게 보낼 초청장 제작부터 인스타그램 이벤트, 홈페이지 홍보, 뉴스레터 제작, 전시회 종료 후 설문조사까지 전시회 참가와 관련된 비용이라면 모두 포함한다. 특히 다음 항목들은 누락되기 쉽다.

• 전시회 스태프나 연사를 위한 뒤풀이 및 이벤트 비용

• 기자회견, 기자 간담회 식비 등 언론 대응 비용

• 연사 지원 비용

• 전시품 보관 창고 이용료, 부스 내 시연 비용

• 사전 홍보 비용

• 전시회 종료 후 바이어 관리 비용

• 에이전시·대행사 이용 비용

정확한 비용이 ROI(투자대비수익률)를 만든다

예산서에 직접비와 간접비를 모두 담는 이유는 하나다. 전시회 성과를 정확히 분석하기 위해서다. 총비용을 정확히 파악해야 계약과 리드, 브랜드 평판 등 성과의 가치를 투입 비용과 비교해 관리할 수 있다. 총비용이 확정되면 리드 1건당 비용, 미팅 1건당 비용, 참관객 1명당 비용 같은 효율 지표도 계산할 수 있다. 이 지표는 전시회 간 성과 비교와 다음 해 예산 협상의 근거가 된다.

ROI(%) = (전시회로 얻은 성과의 가치 - 총비용) ÷ 총비용 × 100

계약 성과를 ROI에 반영할 때에는 계약 금액 자체가 아니라 해당 계약에서 발생한 이익을 기준으로 삼아야 한다. 리드와 브랜드 평판은 금전적 가치로 환산하기 위한 별도의 기준이 필요하다. 이 기준에 정답이 있는 것은 아니며, 회사 내부에서 합의해 정해야 한다. 예를 들어 리드의 계약 전환율과 계약 1건당 평균 이익을 바탕으로 리드의 기대 가치를 추정할 수 있다. 다만 이는 실제로 실현된 이익과 구분하고, 이후 계약으로 이어졌을 때 중복 계산하지 않아야 한다. 해마다 추이를 비교하려면 같은 기준을 일관되게 적용해야 한다.

실제로 모든 비용을 집계해 보면 전시회와 관련 이벤트에 예상보다 많은 금액이 투입되고 있음을 확인할 수 있다. 이는 불편한 사실이 아니라 의사결정의 근거다. 우리 회사의 현재 상황에 비추어 전시회와 마케팅에 예산을 더 투입할지, 비용을 효율화해 다른 활동에 재배분할지를 판단할 수 있기 때문이다.

예산을 짜기 전에 던질 네 가지 질문

❶ 이번 전시회의 참가 목적은 무엇인가

바이어 발굴, 신제품 론칭, 브랜드 인지도 제고는 서로 다른 예산 구조를 요구한다. 목적과 우선순위가 명확하지 않으면 부스 안의 시연과 기념품에만 비용이 몰리기 쉽다.

❷ 그 목적을 이루려면 사전·현장·사후에 어떤 활동이 필요한가

참관객을 부스로 오게 하는 활동부터 만남 이후 관계를 이어가는 활동까지 적어 본다. 전시 기간 3~4일의 앞뒤로 수개월의 준비와 사후 관리가 이어진다는 사실이 보이기 시작한다.

❸ 각 활동의 비용은 어느 항목에 들어가며, 누락된 비용은 없는가

다른 부서의 예산이나 대행사 계약에 포함된 비용까지 찾아 하나의 예산서에 모은다.

❹ 집계된 비용은 성과 지표와 연결되는가

각 활동에 투입된 비용을 리드, 미팅, 계약 등의 성과 지표와 연결하고, 지표별 담당자와 측정 방법을 정해 둔다. 비용에 따른 성과를 측정하지 않으면 다음 해에 예산의 타당성을 설명하기 어렵다.

결국 정확한 비용 분석은 CEO가 향후 전시회 참가 여부를 결정하는 중요한 기준이 된다. 전시회의 성과 관리는 부스 계약서가 아니라 예산서에서 시작된다. 비용을 빠짐없이 파악해야 성과도 정확히 설명할 수 있다. 비용을 투명하게 드러내고 성과와 연결해 관리하는 전시회 담당자는 다음 해 예산 확보에 필요한 논리와 근거를 마련할 수 있을 것이다.

VOL.133(2026 11+12)